Sel’in Düşündürdükleri

selBasın ekspres yolu sular altında. Halbuki plazalarımız var orada, çok lüks alış-veriş merkezlerimiz, lojistik firmalarımız, çeşitli markalarımızın merkezleri var, en büyük basın yayın organlarımız, lüks otellerimiz var, hatta hava limanımızın yanı başı. Belediyenin bizzat yaptığı koca bir yerleşim alanı, Başakşehir var orada. Hepsi sular altında.

Demek ki sadece görüntü ile olmuyor; sistem gerekiyor, altyapı gerekiyor. Kimi zaman satış noktalarımıza milyonlarca dolar para harcıyoruz ama içeri giren müşteri sayısını bilemiyoruz ya da merkez bağlantımız düzgün çalışmadığı için marjımızı teorik olarak hesaplıyor, eksilen malın tamamlanmasını ya mağaza müdürüne ya da merkezde yeni mezun bir genç arkadaşımızın  insiyatifine bırakıyoruz. Görüntü şahane ama operasyonel verimlilik diyince herkes size deli gözü ile bakıyor ve ilk felakette tü-kaka bankalar, ekonomik sistem, Türkiye gerçeği, devlet nerede, vs söylemleri ile kendimizi rahatlatıyoruz.

Haydi baylar, bayanlar. Önce altyapımızı, yollarımızı tamamlayalım; sonra Amerika’da bile olmayan satış noktalarına para yatırırız. Aksi halde ne para kazanmak mümkün oluyor, ne de büyümek. O esnada örneğin 3 yıllık zararını piyasadan belli bir pazar payı sağlayana kadar finanse edebilecek, sistemini oturtmuş bir yabancı pazara girdiğinde “ama…” ile başlayan cümleler kuruyoruz. Hazır hala vaktimiz varken altyapılarımızı kurmamızın tam zamanı.

Reklamlar

Mesleki Tecrübe vs Sayılar

pazarlama yapısıTecrübe önemlidir, azımzanamaz. Diğer taraftan somut gerçeklere dayanmadan sadece mesleki tecrübe ile alınan kararlar, organizasyonların öğrenmesini yavaşlatır, riski ve kişiye bağımlılığı arttırır, delegasyonu imkansızlaştırır ve yeniliklere açıklığı kişisel insiyatife bırakır.

Karar, sayıların ve somut bilginin ortaya konması akabinde alınmalıdır.

Mesleki tecrübe kavramı, özellikle belli pozisyonlarda gereğinden uzun kalmış (yönetim zaafiyetidir), ne birlikte ileri gidilebilen, ne de yolların ayrılmasına karar verilen koltuklarca dile getirilir. Bu pozisyonlar, koltuklarını da sağlam tutabilmek adına, kendilerinin de nedenini tam olarak bilmediği kararlar alırlar ve bu bilinmezlikten beslenirler. Kararın neye göre alındığı bilinmediği için, iş sonuçları da sorgulanamaz. Olumsuz iş sonuçları dışsal faktörlere bağlanırken, olumlu iş neticeleri mesleki tecrübeye dayandırılır.

Asıl mesleki tecrübe, sayıların ortaya konması sonucu alınabilecek karar alternatiflerinden doğru olan(lar)ı, dayanağını kısa sürede ortaya koyarak almakta saklıdır. Bunun dışındaki kerameti kendinden menkul tecrübeler, perakendede doğru sonuçlar üretmekte yetersiz kalır.

Sayılarla yönetime alışkın olmayan ve mesleki tecrübe üzerine kurulu yapılarda, sayılara geçişe direniş çok olasıdır. Bazı temel göstergelere bakılmadan, detay birçok sayıya bakılıyor gibi gösterilir fakat temeli olmayan bina nasıl ayakta kalamaz ise, temel göstergelerini doğru takip edemeyen bir perakende firması da uzun vadede ayakta kalamaz. Örneklemek gerekirse, cirosunu dahi doğru takip edemeyen şirket sayısı sektörde hiç azımsanacak sayıda değildir ancak sorulduğunda elbette yanıtını alırsınız. Buna karşın, ya şirketin her kademesinde ayrı bir rakam teleffuz ediliyordur ya da konuşulan rakamın ne ile ve nasıl karşılaştırıldığı belli değildir. Hatta birçok firma, ciroyu adetlei her ikisini kar ile karıştırır. Hatta ve hatta kar marjı oranı ile toplam brüt kar gibi detaylara girdiğinizde, tepe yönetim dahi allak bullak olabilir.

Yine bir başka direniş noktası, sektöre özel dinamiklerin ön plana çıkarılmasıdır. “Söylediğiniz doğru fakat bizim sektörde …” diye başlayan cümlelerin ardı arkası kesilmez. Halbuki perakendenin temeli tekdir: sistematik sayılar.

Önce basit aritmetik ile başlanmalı. Birçok organizasyondaki herşeyden var ama hepsinden biraz biraz mantığından uzaklaşılmalı, gerekiyorsa eski yapılar yıkılarak baştan bir raporlam yapısı kurulmalı. Ciro, adet, marj oranı, brüt kar, sepet ortalaması, EBITDA, GMROI gibi temel parametreler nominal ve LFL olarak ortaya konulabilmeli, akabinde ileri matematiğe geçilmeli (Bkz. “Raporlama & Ortak Dil”, 18/09/09).

Bu noktada yine yapılan sık hatalardan birine tekrar değinmekte fayda var: tepe yönetime şık gözükmek için ileri raporlama tekniklerine ilk başta başvurmak ilerleyen dönemde sıkıntı yaratır. X SKU’nın hangi mağazanın hangi lokasyonunda daha fazla kar sağladığını bilmek iyidir fakat bunu bilirken şirket LFL cironuzdan haberdar değilseniz, bu problemdir. Bu nedenle önce basit aritmetiğin, ardından uzay geometrisinin gelmesi gerektiğini yineleyelim.

Pazarlama Bilgi Sistemleri & Renkli Dünyalar

PazarlamaPazarlama diyince birçoklarının aklına renkli ve ışıltılı bir dünya, bolca reklam, dergi editörleri ile yenilen yemekler, vs geliyor ancak genel kanının aksine perakendede pazarlama, önemli bir bilgi sistemi ve sayısal altyapı gerektirir ki doğru kararlar alınabilsin. Doğru karar, hangi kataloğun hangi fotoğrafını kim çeksinden ziyade, direk şirketin marjını pozitif etkileyecek karardır. Yoksa şahane bir ilan, sayılara bir katkısı yoksa iyi bir pazarlama iş sonucu değil, sıradan bir pazarlama fonksiyonudur.

Pazarlama bilgi sistemleri, perakende dünyasının mikro ve makro çevrelerinden veri toplar. Mikro çevre; hedef pazar, rakipler, pazarlama kanalları ve çeşitli gruplardan oluşurken makro çevre; ekonomik/demografik faktörler, teknolojik gelişmeler, hukuksal süreçler, sosyal ve kültürel yapılardan oluşur. Bu alanlardan toplanan veri, enformasyondur ve işlenmeye ihtiyaç duyar.

Verinin (enformasyon), karar alıcıların karar alabilmesi için gereken sağlıklı bilgiye dönüşebilmesi için pazarlama bilgi sistemlerinden geçmesi gerekir ki bu yapıyı 4 temel taş ile aktarmak mümkün: 1) pazarlama istihbarat sistemi; 2) pazarlama araştırma sistemi; 3) işletme içi raporlama sistemi; 4) pazarlama karar destek sitemleri. Bu yapıların ortasında ise entegre ve tutarlı bir veri tabanı tabanı gerekir ki bu konunun önemine daha önceki birçok yazımızda değinmiştik.

Enformasyon, yukarıda bahsi geçen sistemler aracılığı ile bilgiye dönüştürüldükten sonra pazarlama yöneticilerine aktarılır, kararlar alınır, planlama yapılır, uygulanır ve kontrol edilir. Alınan tüm kararların, perakendenin mikro ve/ya makro çevelerinde yansımaları olur ki bu yansımalar aslında yeni verilerdir ve işlenip bilgiye dönüştürülmelidir.

Bu sistemlerden yoksun ve enformasyon ve/ya kanaat ile çalışan pazarlama ekiplerinin organizasyona olan katkısı ölçülemez, değerlendirilemez. Pazarlamayı ise birkaç görsel konu ve kampanyanın içine hapsedip sayılardan uzaklaştırmak büyük hata olur. Pazarlama, tam anlamı ile sayısal bir konu olup geri planda büyük ölçüde analitik ve yetkin personel istihdamına ihtiyaç duyar.

Kahramanlar, Tılsımlar & ERP

1Perakende tam bir takım oyunudur. Belki sinemadan eğlenceye, butik restaurant’lardan sanata değin birçok alanda “kahramanlar” olabilir ancak perakende de bu durum pek de olası değildir. Bireysel ticaret, geleneksek mağazacılık ve son noktada organize perakende evrim sürecinde yapılar büyür, büyüyen bu yapıları idare etmek mühendislik ve sistem gerektirir ve de bunların hiçbirisi yetkin takımlar olmadan yönetilemez.

Kimi perakende organizasyonlarında, tüm problemli süreçlerin düzeltilmesi bir ya da bir ya da birkaç kişiye bağlanır fakat bu, gerçekçi değildir. Bir ya da takım olamamış birkaç kişinin gelmesi ile hiçbir perakende yapısı sıkıntılarından arınamaz zira kimsenin elinde sihirli bir değnek ya da tılsım ki kişinin dokundurması ile büyülü ve sorunsuz bir dünyaya geçiş sağlansın.

Günümüz büyüyen perakende organizasyonlarında, beklentinin çok yüksek olduğu kahramanlardan biri de teknolojidir. Manüel yürütülen bir süreci, –sürecin kendisini optimize etmeden- otomatize edince sürecin düzeleceği sanısı çok yaygındır. Özellikle program ya da ekipman satan/pazarlayan profesyoneller de birçok eşdeğer olmayan referans ile size, bu sanınızın doğruluğuna daha da inandırdığında elinizde kocaman bir tılsım var diye düşünmeniz içten bile değildir. Hele hele konu son dönemin en önemli sanılarından ERP gib komplike bir çözüm kümesi ise, beklenti ile neticenin örtüşmesi hayal olur.

Daha önceki yazılarımızda (Bkz. “Perakende Sistemleri & Teknoloji Kullanımı”, 15-09-09) alıntı yaptığımız Bill Gates’in sözlerinin altını bu noktada tekrar çizmekte fayda var: “Her türlü teknolojinin işletmelerdeki kullanımında ilk kural, otomasyonun verimli bir operasyonda kullanıldığında verimliliği arttırmasıdır. İkinci kural ise verimsiz bir operasyona uygulanan otomasyonun verimsizliği arttıracağıdır” (İng. “The first rule of any technology used in a business is that automation applied to an efficient operation will magnify the efficiency. The second is that automation applied to an inefficient operation will magnify the inefficiency”.

ERP’ler, ERP’ye hazır olmayan organizasyonlar için tam bir baş belasıdır. ERP projeleri, şirketlerin proje bölümlerinin alabileceği en önemli ve en büyük proje başlıklarından birisi olup, genelde tüm şirketin içerisinde olması gereken bu kapsamdaki projeler, proje ve bilgi işlem bölümlerinin üzerine kalır ki bu durum, neticesi olumlu olabilecek bir projeyi dahi başarısızlığa götürebilir.

ERP projelerinde en önemli nokta, tepe yönetimin tam desteğidir. Optimize edilmiş süreçler ve yetkin insan kaynağı ardından gelir. ERP projelerinin organizasyonu, şirket organizasyonundan ayrı tutulmalı, gerekiyorsa bu projeler için ek, yeniliklere açık ve yetkin istihdam yaratılmalıdır. Her organizasyonda olduğu gibi ERP projelerinde de birlikte iş yapma disiplini olmazsa olmazdır. Yine daha önce bahsettiğimiz gibi (Bkz. “Sistem Kurgusu & Planlama Aşaması”, 14/09/09) ortak inancın oluşturulabilmesi için projenin planlama basamakları ve fazları ile birlikte personele pazarlanması/satışı şarttır. ERP’ler esneklik, hız, sağlıklı veri, rafine raporlama, karar destek sistemleri, ortak dil, süreç entegrasyon, kişiye bağlılıktan kurtulma, standardizasyon ve maliyet avantajı gibi faydalar sağlarlar ancak bu elbette bir CD’deki programın server’lara yüklenmesi ile olmaz. Bu uzun ve meşakkattli bir süreçtir, takım işidir.

Kısacası ERP, temelde bir iş yapış biçimidir. ERP’lerin detayına ilerleyen dönemde giriyor olacağız ancak bu noktada anlaşılması gereken, ne ERP’lerin, ne diğer teknolojilerin, tıpkı süper kahramanlar gibi sorunları ortadan kaldıracağını düşünmek sadece bir yanılsamadan ibarettir. Sadece oturmuş perakende organizasyonlarında bir gerekliliktir.

Perakende sistemlerinin evrimi realize edebilmenin bir yolu da –diğer birçok benzer konunun aksine- gemileri yakmaktır. Örneğin ERP gibi maliyetli, bütün organizasyonun emeği gereken ve zaman alan dönüşümlerde, “olmaz ise …” başlayan cümleler kurarsanız, o proje çöpe gider. Elbette çıkabilecek sorunları çözmek adına B ve C planları yapılmalı, fazlandırma gündemde olmalı, demolar ve testler eksik edilmemeli fakat illaki geri dönüş psikolojisi ortadan kaldırılmalıdır ki bu noktada, en başta alınan tepe yönetim desteği çok önemlidir.

Tekrar tekrar yinelemek gerekirse kişilere, sistemlere ve teknolojilere bakış açımız süper kahramanlar şeklinde olduğu sürece hayal kırıklığı yaşarız. Başarı bir sonuç değil, diğer süreçler ile bağlantılı bir süreçtir.

Raporlama & Ortak Dil

raporlamaOrganize perakende organizasyonlarında kararlar sayıların analiz edilmesi sonucu alınır, sayılar ise raporlardan gelir ki sayılar aynı zamanda sağlıklı planlamanın da temelidir. Tipik bir perakende organizasyonunda –hele hele sağlıklı işleyen bir raporlama alt yapsısı yoksa- her bölüm kendi raporunu hazırlar, raporlar aynı veri tabalarından farklı filtreler ile çekilir, veri tabanı sağlıksız ve sığdır, tüm raporlar çeşitli paket programlarda manipüle edilir ve çeşitli tablolar ile sayılardan oluşan ancak analitik ve konu ile ilgili net bilgi vermeyen rakamlar ortaya çıkar. Bunlar rapor değildir ve yanlış kullanıldığında –matematiksel sonuç sanısı yaratacağından- yine yanlış kararlar alınmasına neden olurlar.

Devam etmeden önce önemli bir noktayı ayrıştıralım: üzerinde emek verilmemiş tablolar birer enformasyondur. Enformasyon, belli noktalara ışık tutar fakat karar almak için kullanılmaz. Sayılar önceden belirlenmiş yöntemler ile analiz edilip “bir şey” söylediğinde bu bilgiye dönüşür ve ancak bilgi, karar almak için kullanılabilir. Sık yapılan hataların başında, internetten ulaşılan enformasyona göre karar almaya kalkışmak gelir ki herdaim felaket ile sonuçlanması olasıdır. Örneklemek gerekirse, “bugün hava 25 derece” verisi bir enformasyondur, benzer şekilde “bugün hava sıcak” donesi de bir enformasyondur ancak geçen senenin aynı dönemine göre bugün hava 3 derece daha sıcak” bilgisi, enformasyondan farklı olarak bir emek (analiz) gerektirir ki tüm raporlar bu mantık ile hazırlanmalıdır. Aksi halde sayılar kafamızı karıştırmaktan başka işe yaramazlar.

Bu nedenle organizasyonların bakması gereken ana parametreler ve bu parametrelerin matematiksel altyapıları –yine pareto yaklaşımı ile- belirlenmeli, üzerinde mutabık kalınmalı ve gerekiyorsa tüm organizasyona bu konularda gereken eğitimler verilerek, raporların düzenli ve tek elden çıkması sağlanmalıdır.

Perakendenin anahtar performans göstergelerine (İng. “Key performans indicators”) ait raporlar hazırlanmaz, bu raporlar, alınır. Bu nedenle –en azından- bu raporların tek tuşa basılarak güvenilir bir veri tabanından alınmasının sağlanması, organizasyonların ilk önceliği olmalıdır. Bu sağlanamazsa, en temel göstergelerin bile farklı kişilerden farklı rakamlar ile sunulması durumu ortaya çıkar ki bu hem vakit kaybı, hem verilere olan güvensizliğin artması, hem de alınması geciken veya doğru temellere dayanmayan kararların aksiyon planlarına geçmesine neden olur.

Bu nedenler ile ilk önceliğimiz veri tabanının sağlıklı bir yapıya kavuşturulması, akabinde anahtar performans göstergelerinin belirlenmesi, bir raporlama ve veri madenciliği biriminin kurulması ve belirlenen raporların her daim sistemden alınabileceği, manipülasyona açık olmayan yapıların kurulması olmalıdır.

Raporlama ortak ihtiyacları belirlenirken birçok bölüm, bir takım raporların kendisi için çok önemli olduğunu, bu raporlar olmaz ise çalışamayacaklarını iddia eder ancak bu gerçekçi değildir. Öncelikler bu noktada devreye girmeli, ciro, satış adedi, marj oranı, brüt marj, müşteri sayısı, sepet ortalaması, GMROI, EBITDA gibi temel parametrelerin sağlıklı raporlanması sağlandıktan sonra detay çalışmalara girilmeli. Aksi halde aynı anda şirketin tüm raporlama altyapısının değişmesi, birçok aksiliğin ve eksikliğin ortaya çıkmasına neden olacağı için, büyük problemlere neden olur. Bu çalışma da daha önce bahsettiğimiz üzere bir proje kapsamında ele alınmalı, gerekiyor ise diğer talepler, projenin sonraki fazlarında devreye girmelidir.

Raporlamada tek ve ortak dil, bir perakende organizasyonun olmazsa olmazıdır.

Alıntı: “Dunning-Kruger Etkisi”

Kaynağını tespit edemedim ancak belli bir miktar geçerliliğini de düşünerek sadeleştirip paylaşma gereği hissettim:

“New York Stern School of Business ‘ te görevli psikologlar Justin Kruger ve David Dunning ‘ in tarihe geçmelerine vesile olan bulguları, yani Dunning-Kruger Etkisi adıyla literatüre geçecek olan teorileri, yüzyıllardır “cahil cesareti” dediğimiz şeydir aslında. Journal of Personality and Social Psychology ‘ nin Aralık-99 sayısında yayımlanan teorileri özetle, “cehalet, gerçek bilginin aksine, bireyin kendine olan güvenini artırır” der. Metin çözme, araç kullanma, tenis oynama gibi çeşitli alanlarda yapılan araştırmaların sonucunda şu bulgulara ulaşılmıştır: Niteliksiz insanlar ne ölçüde niteliksiz olduklarını fark edemezler, Niteliksiz insanlar, niteliklerini abartma eğilimindedir, Niteliksiz insanlar, gerçekten nitelikli insanların niteliklerini görüp anlamaktan da eksik kalırlar, Eğer nitelikleri, belli bir eğitimle artırılırsa, aynı niteliksiz insanlar, niteliksizliklerinin farkına varmaya başlarlar, İki uzman daha sonra, bu teorilerini test etme fırsatı da buldular: Cornell Üniversitesi’nden 45 öğrenciye bir test yaptılar, çeşitli sorular sordular. Ardından öğrencilerden “testin sonucunda ne kadar başarılı olacaklarını tahmin etmelerini” istediler. En başarısızların (yani sadece yüzde 10 ve daha az doğru cevap verenlerin), testin yüzde 60’ına doğru cevap verdiklerine, ayrıca iyi günlerinde olsalar yüzde 70’e ulaşabileceklerine inandıkları ortaya çıktı. En iyilerin (yani en az yüzde 90 doğru sonuç alanların) en alçakgönüllü denekler olduğu (soruların yüzde 70’ine doğru cevap verdiklerini düşündükleri) görüldü. (Not: Dunning ve Kruger bu çalışmalarıyla 2000 yılında Nobel de kazandılar.) İki uzman psikolog bu bilinçsizliği, “kronik kendi kendini değerlendirme (İng. “auto-evaluation”) eksikliğine” bağlıyorlar. Çalışan, kendi kapasitesini değerlendirmekten ve eksikliğini teşhis etmekte sıkıntı çekmektedir. Ama asıl vahim olan, bu “yetersizlik + haddini bilmeme” kokteylinin, mesleki açıdan, karşı koyulmaz bir itici güç oluşturması. Kariyer açısından bir eksiyken, kimi zaman artıya dönüşebilmesi. İşinde çok iyi olduğuna yürekten inanan “yetersiz”, kendini ve yaptıklarını övmekten, her işte öne çıkmaktan ve yetkinliğinin yeterli olmadığı görevlere talip olmaktan en küçük bir rahatsızlık duymayacaktır. Aksine bunu bir “hak” olarak görecektir. “Uyanıklık” bilecektir. Bu arada, gerçekten bilgili ve yetenekli insanlar ise çalışma hayatında “fazla alçakgönüllü” davranarak kendilerine haksızlık edecekler, öne çıkmayacaklar, yüksek görevlere kendiliklerinden talip olmayacaklar, kıymetlerinin bilinmesini bekleyecekler (ve bilinmeyince için için kırılacaklar ve kendilerini daha da geriye çekecekler) ve muhtemelen üstleri tarafından “ihtiras eksikliği” ile suçlanacaklardır. Buna, insan kaynaklarının, iki benzer CV arasından, “kendine güvenen ve iyi sonuç alma olasılığı yüksek” adayı tercih edeceği gerçeğini de eklerseniz, Dunning-Kruger Sendromu’nun Peter Prensibi’nin yatağını yaptığı da ortaya çıkar. Sonuçta, “kifayetsiz muhterisler” her zaman ve her yerde daha hızlı yükselecekler ve daha yukarılara çıkacaklardır. Kifayetsiz muhterisi nasıl tanırsınız? 1- Gücünü delegasyon bahanesinden alır. Ekibinin orkestra şefi havasındadır, 2- Çok gürültü patırtı eder, çok şey yapıyormuş havası estirir, 3- Koridorlarda hızlı hızlı, düşünceli edayla yürür, 4- “Beşer şaşar” diye düşünür. Ama genellikle şaşan beşer başkası değil, kendisidir, 5- Ne olursa olsun, hazırlıklıymış, olacakları önceden biliyormuş gibi davranır, 6- Üstlerine karşı son derece kibardır; altındakilere (özellikle de en çok ihtiyaç duyduklarına) kötü muamele eder, 7- İktidar ilişkileri ve göstergeleri onun için çok önemlidir. Astlarına kimin üst olduğunu hatırlatmayı sever, 8- İlk denemede başarılı olamazsa, başarısızlığının belgelerini yok etmeyi unutmaz, 9- Talimatlarını post-it ile, e-postayla verir böylece astlarıyla yüzleşmekten kaçar, 10- Toplantılarda son sözü mutlaka o söyler, gerekirse başkasının sözünü tekrarlamak pahasına…”

Saha ile İletişim ve Geri Bildirimin Önemi

bayrak yarışıPerakende dinamizmdir dedik çünkü perakendenin merkezinde müşteri vardır ki odağına müşteriyi almayan hiçbir sistemin de başarılı olamayacağını aktarmıştık. Müşteri ise merkez yönetim ofsilerinde değil, sahada. Bu nedenle yönetim kademesi başta olmak üzere, perakendecinin sahadan kopuk olması kabul edilemez.

Heryıl perakendeciler araştırma şirketlerine milyonlarca lira ödeyerek çeşitli anketler yaptırırlar, raporlar hazırlatırlar. Doğrudur da ancak eğer önceliğiniz olan satış noktalarını doğru analiz etmeyi bitirdiyseniz. Ne kadar satış noktanız var ise o kadar ar-ge merkeziniz var demektir (aynı zamanda iletişim kanalınız da ki bu konuya ilerleyen günlerde yer veriyor olacağız). Kimi zaman satış noktasındaki yetkiliye bir saat kulak vermeniz, kimi zamansa kasa önünde yarım saat müşteriyi izlemeniz, milyonlarca lira ödeyeceğiniz araştırmadan daha verimli neticeler üretebilir. Dolayısı ile saha ile iletişim asla koparılmamalı, perakende işi masa başlarına bırakılmamalı.

En sık yapılan hata, sahaya bir teftişçi edası ile inmektir. Hata arayan kişi konumunda olursanız: 1) bulursunuz; 2) hatalar sizden saklanmaya çalışılacağı için çözüm üretemezsiniz; 3) doğru geri bildirim alacak samimiyeti kuramazsınız; 4) satış noktasındaki personeli çözüm odaklı olacak şekilde oyunun içerisine çekemezsiniz; 5) kötü polis olursunuz.

Satış noktasındaki personelin yetkinliğine daha önce değinmiştik. Önemli bir yetkinlik de doğru geri bildirim sağlayabilmedir ki birçok organizasyonda doğru geri bildirim sahadan geldiği halde, merkez kadrolar herşeyi daha iyi bildiklerini düşündüklerinden, geri bildirime yanıt verme zahmetinde bile bulunmazlar ki orta vadede bu durum geri bildirimin önünü keser. Olumlu ya da olumsuz her geri bildirime yanıt verilmeli, teşekkür edilmeli ve geri bildirim çeşitli sistemler ile (oyunlar ile) teşvik edilmeli. Saha ile merkez kadroları arasında asla alaylı-eğitimli çatışması yaratılmamlı zira tüm satış noktalarındaki personel, istisnasız olarak merkez kadroların oturdukları yerden doğruları göremediğini düşünür ve kendisini öksüz hisseder. Merkez kadrolar ise satış noktasının, resmin bütününü kaçırdığını ve kendi kararlarının –eğitimli olduğu için- her zaman daha doğru olacağını düşünür. Her ikisi de yanlıştır fakat bu çatışma işin doğasında vardır, dolayısı ile iyi yönetilmelidir.

Saha iletişim ve koordinasyon, gerekirse ayrı bir bölüm olarak kurulmalı, sahadaki her noktanın merkezdeki müşteri temsilcisi gibi çalışmalıdır. Aksi halde yönetilemeyen çatışma organizasyonun standart dışı aksiyonlar üretmesine, motivasyon kaybına, ego çatışmasına ve nihayetinde zarara yol açar. Bu noktaya gelmemek adına da tepe yöneticilerin saha ziyaretleri çok önemlidir.

Ziyaretler teftiş edası ile yapılmamalı demiştik ancak sahadaki eksiklerin doğru tespiti, bu tespitlerin giderilmesi için gereken aksiyonların alınması, ilgili noktalara alınan aksiyonlar ile bilgi ve gerekiyor ise eğitim verimesi de çok önemlidir. Bu noktada laubali olunmadan kurulan samimiyet hem çalışanın motivasyonunu arttırır, hem de tepe yöneticiye ulaşan geri bildirimin kalitesini yükseltir.

İyi bir yönetici, mesaisinin en az 3’te birini sahaya ayırmalı. Saha ise asla sadece kendi satış noktaları olmamalı. Perakende bir yaşam tarzıdır demiştik, iyi bir yönetici yemek yediği yerden alış veriş yaptığı rakip firmaya kadar her yerde perakendeci gözü ile çevreyi analiz etmeli ve bunu işine en doğru şekilde aktarmalı. Alman Aldi’nin eski CEO’larından, kuruluş döneminde Türkiye’de BİM’e danışmanlık yapan Dieter Brandes, zamane yöneticilerinin ekran karşısında çok fazla vakit geçirdiğini ve bilgisayarlarına aşık olduğunu söyler. Aldi’nin başarısını ‘sadelik, konsantrasyon, tutarlılık ve detaylar’ ile açıklayan Dieter Brandes bir keresinde, “Bilgisayar başında, raporlar dosyalar arasında ayrıntı göremezsiniz. Ayrıntılar mağazalarda, sahalarda. Sadelik zor bir şey. Maaşlarda bile bonuslar, ikramiyeler, onlar, şunlar bir karmaşıklık var” demişti.