Süreç Bazlı Düşünmek & Optimizasyon

 

Yazılarımızda sık yapılan hatalara çok yer veriyoruz, sık yapılmasınlar diye.
“Yeniden yapılanma”, perakende dünyasında sık alınan bir aksiyon. Genelde işler çıkmaza girdiğinde ya da hızlı büyüme realize olduğunda gündeme gelip, iş yapış biçiminin değişmesi gerekliği ortaya çıktıkça rafa kaldırılan makro bir projedir zira organizasyonların kurumsallaşma söylemi ile eylem çelişebilir, süre ve tahammül sınırlıdır, belli kadrolar değişime direnç gösterir, eski-yeniçatışması ortaya çıkar, aksayan işlerin ileride düzene girecek olması göz ardı edilir (doğum sancısı olmadan ve 9 ay geçmeden güzel bir bebek dünyaya gelsin istenir) ama en önemlisi bu makro projenin planlaması yapılmadığı/eksik yapıldığı için ve organizasyonu iyi pazarlanamadığı (ikna edilemediği) için ortak inanç kaybolur (Bkz. “Kahramanlar, Tılsımlar & ERP”, 23-09-09; “Perakende Sistemleri & Teknoloji Kullanımı”, 15-09-09; “Sistem Kurgusu & Planlama Aşaması”, 14-09-09)
Temelde süreç optimizasyonuna gidilirken 2 majör hata yapılır: 1) varolan organizasyon şemasında, kimin ne iş yaptığı baz alınarak organizasyon yapısı –kimi zaman koltuklar ile birlikte- değiştirilir ve bunun süreci optimize etmesi beklenir; 2) herşeyin yazılı olması adına, katma değer üretmekte yetersiz kalan dökümantasyona gidilir; prosedürler, talimatlar, yardımcı dökümanlar, ayrıntılı görev tanımları, vs hazırlanır fakat bunların hiçbirisi doğru uygulanmaz ve birkaç değişiklikten sonra güncelliğini yitirmiş fakat olası bir denetimde “-mış gibi” yapmak adına kullanılan evraklar halini alır.
Organizasyon şemaları, şirketler hakkında önemli ipucu veren, hatta rekabet avantajı sağlayan, en önemli unsurlardan birisidir fakat sık değişen ve/ya süreçlere bakılmaksızın oluşturulan ve/ya kişilere bağımlı olarak kurgulanan (“haute couter”) ve/ya başka firmalardan direk kopyalanarak kendi firmanızın dinamiklerine dikkat etmeden yapılandırılan organizasyon şemaları (perakendede tek bir doğru yoktur), rekabet avantajı olmak yerine, maliyet arttıran bir sorun haline gelir. En önemlisi ise perakendenin özü olan dinamizmi sağlayacak olan kadroların yeni projelere olan inancını sarsar, oraganizasyonların tek hedefe kilitlenmesine mani olur (Resme tıklayarak yabancı bir moda perakendecesi için hazırladığım tipik bir organizasyon şemasına erişebiliriz ancak unutmamız gereken nokt şudur ki bu yapılar her bir organizasyonda, o organizasyonun ihtiyaçları ve öncelikleri (Stratejik Plan) farklılaşacaktır).
Süreç haritaları ve süreç akış şemaları, organizasyon şemalarından ve hangi dökümanda ne yazdığından bağımsız olarak, sadece ve sadece süreç bazlı düşünülerek çıkarılmalı, optimize edilmeli (katma değer üretmeyen adımlar atılmalı, süreci uzatan basamaklar kısaltilmalı, amaca hizmet etmeyen konular devre dışı bırakılmalı ve müşteri merkeze alınarak revize edilmeli), her sürecin ana performans hedefleri az ama öz biçimde mutabakat ve diğer süreç sahipleri ile senkronize olarak (bir süreç genelde başka süreçlere bağlı olduğundan, senkroniz olmayan hedefler bir süreç sahibini olduğundan daha başarılı gösterirken diğerini tersi konuma sokar) belirlenmeli; akabinde görev tanımları, yeni organizasyon şemaları ve dökmantasyon aşamalarına geçilmeli. Unutulmamalı ki –teknoloji bahsinde olduğu gibi- asla amaç ile araç karıştırılmalı, süreçlerdeki sorunları ortaya koymayan, stratejik plan ile çelişen, yalınlık ilkesi ile bağdaşmayan, maliyet avantajı sağlamayan, karlılığı arttırmayan, odaklanmaya destek olmayan, müşteriye fayda sağlamayan, ölçme ve değerlendirmeyi iyileştirmeyen süreç, hiyerarşi ve dökümantasyon ile organizasyon vakit kaybetmemeli.
Bu aşamada da veri, verinin sağlığı, tutarlılığı, kolay erişilebilirliği, yalınlığı, yönetilebilirliği ve arşivlenebilmesi çok çok önemlidir.

 

Kötü Veri & Kar Kayıpları

dataDoğru verinin planlama, ürün yönetimi, lojistik ve tedarik zinciri yönetimi açısından önemine daha önce değinmiştik (Bkz. “Geçmiş Dönem (Sezon) Verisi & Analiz”, 11-09-09;  “Veri Normalizasyonu”, 11-09-09; “Stok Kodu & Stok Kartı (Ürün Kimliği)”, 11-09-09).

Ürün yönetiminin nihai amacı olan 5D prensibinden de kısaca da olsa söz açmıştık ki 5D sağlandığında brüt kar maksimize edilebilsin (“Fiyat Yönetimi & Kampanyalar”, 13-10-09). Bir başka değişle, sağlıklı veri ile başlayıp 5D ile maksimize edilen sürecin çeşitli halkalarında zaman içinde bahsettik.

Şimdi en başa dönmenin, yani veri yönetiminin öneminin altının çizilmesinin tam zamanı. Öncelikle sağlıklı bir veri ambarı oluşturulabilmesinin öncülleri teknoloji altyapısı. Veriye bakarak hızlı iş sonuçları üretebilmek için ise satış noktasından (İng. “Point of Sale, POS) “online” veya gereken sıklıkta veri aktarımına ihtiyacımız var (teknoloji, perakendede sadece maliyet avantajı değil, aynı zamanda verinin güvenilirliğinin artmasında da rol oynamalı zira en önemli karar alma noktamız sayılar ve sayılar doğru olmaz ise alınan kararların da yanlış olma olasılığı artar (Bkz. “Mesleki Tecrübe vs Sayılar”, 25-09-09)). En önemli 2 verimiz ise satış ve envanter verileri ki birçok perakendeci, bu veriye değer biriminden baktığı ve bu nedenle büyük farklar görmediği ancak envanterdeki ve satıştaki SKU değişiklikleri nedeni ile oluşan adet farklarından ötürü ile önemli bir kar kaybı yaşıyor. Çoğu zaman ise bu kaybın farkında değil.

Stoklarda oluşan farkların öne çıkan bazı nedenleri şunlar:

  • Renk, beden, aroma gibi, genelde fiyatı etkilemeyen varyantlar üzerinden personelin iş yapması, envanteri ve satış verisini önemli ölçüde bozuyor. Bu işlem, personelin kolayına gelse de veride büyük sapmalara neden oluyor. Örneklemek gerekirse, fiyatı aynı olan bir muzlu süt yerine çilekli sütün satış olarak girilmesi veya değişime gelen M beden bir T-shirt yerine L beden verildikten sonra satışta (dolayısı ile envanterde) farklılık oluşması en sık rastladığımız pratikler,
  • Gerek varyantın, gerekse ana kodun veya barkodun üretici veya dağıtım merkezinde yanlış verilmesi ve/ya yanlış etiket ile mağazaya ulaşması,
  • Kayıp ve çalıntı ürünlerin sık aralıklar ile belirlenmeyip stok düzeltmesi yapılmaması,
  • Ürün (aile ağacı) tanımlarının sık değişmesi ve verinin düzeltilmemesi, veri tarihinin kaybedilmesi ve/ya karşılaştırılabilme özelliğinin yitirilmesi,
  • Aynı ürüne ve/ya aynı ürünün farklı varyantına üretici, sezon, maliyet, dağıtım merkezi, vs gibi değişiklikler nedeni ile farklı kod verilmesi,
  • Stok kod yapısının sık değiştirilmesi,
  • Personel eğitim eksikliği,

 

gibi  nedenler, mağazaya satmayan üründen fazla stok gönderimine, satan üründen eksik talebe, yanlış planlamaya ve neticede artan maliyete neden olur, mağaza-merkez iletişimini bozar, müşteri tatminini düşürür.

Bu duruma mani olmanın bir yolu, veri tabanı (İng. “Data Warehouse” ile satış noktası (İng. “POS”) arasına bir satış denetimi sistemi (İng. “Sales Audit”) kurmaktır. Aynı paralelde ve daha sık kullanılan yöntem ise periyodik sayımlar ve bunun neticesinde yapılan düzeltmelerdir (Sık yapılan hatalardan bir diğeri ise sayımın yapılması ancak düzeltmenin veri tabanında yapılmamasıdır ki bunun zaman içerisindeki kümülatif etkisi bazen yıkıcı olabilir). Ancak sayım maliyetli bir iştir. Günümüzde ilerleyen RF teknolojileri sayesinde anlık sayım yapılabilmekte olup bu teknolojiler aynı zamanda alarm görevi de görmektedir ancak halen birim maliyetler görece yüksektir.

Kısaca özetlemek gerekirse, sağlıklı verinin oluşturulması süreci, akabindeki tüm süreçlerin sağlıklı işleyebilmesi adına temel olup sürekli denetlenmeli, gereken noktalarda düzeltilmelidir. Veri normalizasyonu, trend analizleri, talep tahminleme (İng. “Demand Forecast”), satış noktası segmentasyonu ve gruplaması (İng. “POS Grouping (Clustering) & Segmentation) gibi çalışmalar, kötü veri üzerine kurgulanamaz. Daha sonraki aşamalarda devreye girecek Ürün Yönetimi fonksiyonları (İkmal (İng. “Replenishment”), tahsisat (İng. “Allocation), transfer, vs), kötü data ile çalışıldığında, kar kayıplarına neden olur. Bir başka deyişle, eğer hastanın tahlil, film ve raporları doğru değil ise, yazılan reçetenin de yanlış olma olasılığı artar.

“Rocket Science Retailing Is Almost Here–Are You Ready?”

harvardMarshall L. Fisher, Ananth Raman, Anna McClelland’ın “Rocket Science Retailing Is Almost Here–Are You Ready?” isimli makalesi, tedarik zinciri yönetimi, talep tahminleme, veri yönetimi ve envanter yönetimi konularının altını çizen, perakende sektöründe iş yapan her yöneticinin en az bir kez okuması gereken önemli bir çalışma.

http://harvardbusiness.org/product/rocket-science-retailing-is-almost-here-are-you-re/an/R00404-PDF-ENG adresinden edinilebilir.

“Despite all the data that retailers and e-tailers can now gather about point-of-purchase information, buying patterns, and customer tastes, they still haven’t figured out how to offer the right product, in the right place, at the right time, for the right price. But some retailers are moving profitably toward what the authors call “rocket science retailing”–a blend of traditional forecasting systems, which are largely based on the gut feel of employees, with the prowess of information technology. The authors recently finished surveying 32 retail companies in which they tracked practices and progress in four areas critical to rocket science retailing: demand forecasting, supply-chain speed, inventory planning, and data gathering and organization. In this article, the authors look at some companies that have excelled in those four areas and offer some valuable advice for other businesses seeking retailing perfection. In particular, the authors emphasize the need to monitor crucial metrics such as forecast accuracy, early sales data, and stockouts–information that will help retailers determine when to tweak their supply-chain processes to get the right products to stores at just the right time.”

Fiyat Yönetimi & Kampanyalar

fiyatFiyat, perakendenin en güçlü silahıdır. Doğru kullanılmadığı zaman ise hem markaya, hem de sektöre büyük zarar verir. Fiyat yönetimi ise kampanya ya da indirim değildir. Kampanya ve/ya indirim, fiyatı yönetebileceğiniz enstrümanlardan ikisidir.

Özellikle içinde bulunduğumuz gibi yetersiz talep dönemlerinde, fiyat, perakendecilerin sıkça kullandığı bir silah. Bu denli sık kullanıldığında ise elbette ortalık toz duman oluyor. Çoğu zaman daldaki kuşu vurmak için tanklarımızı kullanıyoruz. Tank’ın etkisi ise ne ölçümlenebiliyor (gerçekten kuşu vurup vuramadığımızı bilemiyoruz), ne de bir sonraki sefere kullanabileceğimiz tank dışında alternatif enstrüman kalıyor zira kuş ile birlikte kuşun konduğu dal, ağaçla birlikte yok olduğu için artık dala konacak kuş da kalmıyor.

Ürün yönetimi nedir diye sorsak 5D prensibi hemen akla geliyor: Doğru ürünü, doğru zamanda, doğru miktarda, doğru fiyat ile doğru lokasyonda bulundurmak. Peki 5D’nin diğer 4D’si üzerinde çok az vakit harcıyorken neden fiyata bu kadar yükleniyoruz:

  • Diğer doğruların farkında değil ve/ya ölçümleyemiyor ve/ya farklılaşamıyor ve/ya nasıl yöneteceğimizi bilmiyoruz,
  • Fiyatı indirirsen satış artar denklemini çocuklar bile biliyor, dolayısı ile kolay geliyor,
  • Fiyat yönetimi ile ilgili bir stratejimiz ve/ya politikamız yok,
  • Müşteri beklentisi fiyata odaklanıyor,
  • Sektör mecbur bırakıyor,
  • İlk fiyatımız doğru değil,
  • Likidite önceliğimiz var,
  • Diğer doğrular ile ilgili konularda hızlı aksiyon alamıyoruz,

Belki de sorumuzun yanıtı yukarıdakilerin aynı anda birkaç bileşkesi.

Peki, 5 doğrunun 4’ünün sağlandığı durumda fiyat ne şekilde yönetilmeli: Günümüzde artan rekabet, uzakdoğudaki ucuz üretim formülleri, tüketicinin kalite beklentisindeki değişim ve değişen trendler, fiyatı yönetmemizi gitgide daha zorlaştırıyor. Ancak en azından perakendeci olmaya niyetli herkes şunu biliyor ki muadili olan tüm ürünlerde, ürünün maliyeti standart bir katsayı ile çarpıp (veya yüzde ekleyip) fiyata ulaşma devri kapandı. Artık fiyat, değer algısı ile belirleniyor.

Peki doğru fiyat nasıl bulunur: Öncelikle pazarın kendine has dinamiklerine ve müşterinin marka algısına göre sıklığı değişmekle birlikte, ürün grubunun/modelin/varyantın/SKU’nun (Bkz. “Hazır Giyim / Moda Perakendesinde Temel Kavramlar”, 11-09-09) talep esnekliğini tespit etmek adına yapılan fiyat değişiklikleri, hem doğru ilk fiyatın daha sonraki benzer (İng. “alike”) ürünlerde belirlenebilmesi, hem ürünün ait olduğu ürün aile ağacının (Bkz. “Ürün Aile Ağacı”, 11-09-09) o kırılımındaki fiyat verisinin oluşturulabilemsi, hem de yapılacak indirimlere satışın nasıl tepki vereceğini önceden tahmin edebilmek için, gereklidir. Ancak unutulmamalıdır ki talep esnekliğinin tesbiti için arzın doğru olduğu varsayımı yapılır (Eğer ürününüz varyantları ile birlikte doğru değil ise; zamanı, lokasyonu veya miktarı yanlış ise, arz yanlış olacağından talebi ve bu talebin esnekliğini doğru ölçemezseniz). Dolayısı ile ölçülü fiyat değişikliklerinden korkmamak gerekiyor fakat bu herzaman indirim anlamına gelmiyor. Birçok defasında rakamlar size o ürünün rolü (Bkz. “Perakendede Strateji, Taktik, Politika ve Roller”, 14-09-09) olan hedefin (GMROI, marj oranı, brüt marj, imaj, vs.) gerçekleşmesi için, fiyatın yükselmesi gerektiğini de söyleyebilirler. Her zaman söylediğimiz gibi perakendenin %50’si deneme-yanılmadır.

Ürünün fiyatının algılanan değerine denk olduğu nokta, doğru fiyattır ki bunu tüketici belirler ve zaman ekseninde değişkendir. Yani, bir ürünün değerini, yani ucuz mu yoksa pahalı mı olduğunu, fiyat-kalite-müşteri talebi (ihtiyacı) eksenlerinde ürünün bulunduğu yer gösterir. Bir başka deyişle, çok kaliteli fakat maliyetine üzerinden çok düşük bir marj ile satılan fakat müşterinin talep etmediği bir ürün herdaim pahalı iken; uzakdoğuda üretilmiş, Türkiye’de yüksek marj ile üst fiyata satılan orta kalitede bir ürün, müşteri talebi ile örtüştüğünde ucuz olabilir. Bir başka deyiş ile sadece fiyata bakmak bir ürünü ucuz ya da pahalı yapmaz, önemli olan müşteri tarafından algılanan değerdir.

Bu noktada Oscar Wilde’ın meşhur ve konumuza bir miktar da espri katacak sözünü anımsamakta fayda var: “Nankör insan, herşeyin fiyatını bilen fakat hiçbir şeyin değerini bilmeyen insandır.”

Peki önerdiğimiz bu basit fiyat yönetimi methodu (4D’den emin ol, fiyatla oynayarak ürünün değerine denk gelen ve ürün politikası + firma stratejisi (Bkz. Stratejik Plan & Şirket Yol Haritası”, 11-09-09) ile örtüşen doğru fiyatı bul, veriyi değerlendir, detaylandır ve bir sonraki sefere ÜAA’nın aynı katmanında doğru ilk fiyatı oluştur, değer algısının zamana göre değişken olduğunu unutma, pazarlama bilgi sistemleri (Bkz. “Pazarlama Bilgi Sistemleri & Renkli Dünyalar”, 24-09-09) ve sahadan gelen geri bildirim ile (Bkz. “Saha ile İletişim ve Geri Bildirimin Önemi”, 16-09-09) doğru ilk fiyatı sürekli denetle), içinde bulunduğumuz kampanya ve indirim dönemi için bir açıklama olabilir mi? Elbette hayır. İçinde bulunduğumuz dönem, 4D’nin yönetiminin bilinememesi ve operasyonel verimsizlik içerisindeyken ortaya çıkan talep yetersizliğinin firmalara yarattığı finansal sıkıntının fiyat ile çözülmeye çalışılmasıdır ki uzun vadede markaya ve sektöre zarar verir. Israrla kaçının.

Fiyat yönetiminde kerteriz alınması gereken parametrelerden biri de GMROI’dur ki bu konuya daha sonraki yazılarımızda değiniyor olacağız.

4-5-4 Takvimi ile Planlama & LFL Raporlama

takvimYönetilebilir ve gerektiği kadar detayın hep altını çizdik ve daha çok detayın daha fazla kaynak gerektireceğinden maliyeti (personel, süreç, vakit, vs.) arttıracağından dem vurduk. Peki ürün hangi zaman detayında planlanmalı ve raporlama ne şekilde yapılmalı?

Hafta, planlama için perakende dünyasında genel kabul görmüş ve yönetilebilir detayda çalışma için uygun zaman birimidir. Günlük planlama yapmaya çalışmak, çok SKU ve satış noktası varken imkansıza yakındır ve/ya gereğinden fazla kaynak tüketir. Ancak haftalık planlama yapabilmek için de bir takım enstrümanlara ihtiyaç duyuyor olacaksınız ki bunların başında, her yıl “National Retail Institute” tarafından da yayımlanan 4-5-4 takvimi gelir.

Perakende dünyasında özellikle hafta sonları ve hafta içi günlerin rutin seyir grafiği önemlidir. Takvim tarihlerinin direk karşılaştırılması ve bu karşılaştırmaya göre bir sonraki dönemin planlaması ise bizi yanlış noktaya götürür. Takvimi 7’şer günden 52 perakende haftasına böldüğünüzde 364 gün elde edersiniz, bu nedenle her 5/6 yılda bir ekstra 1 hafta takvime eklenir. Bu anomali son dönemde ’89, ’95, ’00 ve son olarak da ’06 yıllarında gerçekleşmiş olup 2012’de tekrar edecektir. Dolayısı ile aynı takvim tarihine denk gelen günler asla çakışmaz ve kimi zaman aynı takvim tarihinde bir yılda 2 hafta sonu günü varken diğerinde tek hafta sonu günü oluşabilir. Bu karışıklığı bertaraf etmek adına takvim tarihlerinin denk geldiği günlerin aynı olacağı 4-5-4 takvimi kullanılır. Takvim ismini, her bir ayın içerdiği hafta sayısının diziliminden alır. Bir başka deyişle, hafta sayısı aylar geçtikçe, 4 hafta, 5 hafta, 4 hafta; 4 hafta, 5 hafta, 4 hafta şeklinde sıralanır ve bu takvime 4-5-4 takvimi (İng. “4-5-4 Calenar”) ismi verilir.

Bu takvimlerin her yıl varolan raporlama sistemine entegre edilmesi elzemdir. Aksi halde ne LFL raporlama ne de doğru haftalık planlama yapmak mümkün olur.

Çeşit Planlaması

rank curveSatış noktanızdaki ürün çeşitliliği, karar verilmesi ve planlanması en önemli hususlardan biridir. Az çeşit, varolan ürünün de satılmasına ket vururken konseptinizin ve markanızın algısını olumsuz etkiler; gereğinden fazla çeşit ise değerli alanlarınızın verimsiz kullanımına, ekstra stok maliyetine ve müşterinin kafasının karışmasına neden olur.

Genelde firmaların perakende konseptleri (“Perakende Konsepti & Test”, 15/09/09) belli olmadığı, ortada bağlı bulunulan bir strateji (“Stratejik Plan & Şirket Anayasası”, 10/09/09) mevcut olmadığı ve ürün gruplarının rolleri belirlenmediği için (“Perakendede Strateji, Taktik, Politika & Roller”, 14/09/09), çeşit planlaması kişilerin insiyatifine kalir (“Mesleki Tecrübe & Sayılarla Yönetim”, 25/09/09) ve yine genellikle yanlış okunan/yorumlanan pazar araştırmaları ve rakip analizlerine bakılarak, başkalarının para kazandığının düşünüldüğü her alana girilmeye çalışılır. Netice tam bir fiyasko olur, herşeyden biraz biraz ama hiçbir şey tam değil (“Futbol vs Perakende”, 11/09/09).

İndirim konseptli (İng. “Discounter”) perakende zincirleri ise bunun tam tersini yapar: cironun %80’ini oluşturan %20’lik çeşide (veya benzer oranlara) yoğunlaşırlar (“Pareto Yaklaşımı & Önceliklerimiz”, 10/09/09).

Bu noktada değinmekte fayda var: İndirim konsepti ile outlet konsepti sık sık karıştırılır. Evet, outletler de, indirim konseptli mağazalar da fiyat odaklıdır ancak indirim marketler çok az çeşit ile en uygun ve temel ürünler ile müşteriyi cezbetmeye çalışırken outlet’ler sezonu geçmiş ve/ya defolu ve/ya satış hızı standart satış noktasında düşük ürünler ile mağaza içerisinde frekans yaratmaya çalışırlar. Kimi zaman outlete özel ucuz ürün de tasarlanabilir/tedarik edilebilir ki bu noktada outler’ler indirim market konseptine yakın dururlar.

Odaklanmamız gereken nokta, ürün grubu rolleri ve strateji çerçevesinde belirlenen ciro, adet, frekans, kar gibi parametrelerin %80’ini gibi (bizim belirleyeceğimiz bir limiti) sağlayan ürün gruplarının tesbitidir. Çeşit sıfırdan yukarı tırmandıkça, bu parametreye olan katkısı önce büyük adımlar ile artarken belli bir noktadan sonra katkısı azalır (marjinal fayda). Stratejik hedeflerimiz ve perakende konseptimiz doğrultusunda belirlenen oranlara göre  optimum noktalar tespit edilmeli, çeşitte eksik veya fazladan kaçınılmalı.

Satış projeksiyonlarının doğru yapılabilmesi için talebin bilinmesi şarttır ancak eğer sergilenen çeşit ve derinilk doğru değil ise arz, talep ile örtüşmediği için gerçek talep ölçülemez ve buna göre planlama yapılamaz. Bu nedenle çeşit planlaması ve bunun mağaza gruplarına göre dağılımı (“Satış Noktası Gruplama & Seviyelendirme”, 01/10/09) birincil önemdedir.