Kişisel Gelişim & Üst Amir

managerİş dünyasında bireysel gelişim ve tecrübe, kişinin direk raporlama yaptığı üst amirinin bilgi ve tecrübesi kadar, bu “know-how”ı astları ile nasıl paylaştığı ile de büyük ölçüde bağlantılırdır. Ast, üst amirinin karekter otoritesi kadar, bilgi otoritesine de saygı duymalı; bu noktadan yoğun olarak beslenmelidir.

Dolayısı ile tüm yöneticilerin tepe yönetici/sermayedar ile olan ilişkisi kadar, astları ile olan ilişkisi de önemlidir. Bu noktada paylaşım, direk temas ve empati önemli rol oynar. Günümüz iletişim aygıtlarının geldiği seviye, güvensizliğin ve/ya kontrol fetişinin getirdiği “aman yazılı da olsun” anlayışı ile birleştiğinde, ast ile üstün iletişimi elektronik posta üzerinden çalışmaya başladığında, tehlike çanları çalıyor demektir zira ast ile üst arasındaki “know-how” paylaşımın temeli, birebir temastan geçer.

Birebir temas, üzerinde çalışılan konu dışınadaki iş hususlarına da taşacağından, ast için daha verimli hale gelir, ast kendisini oyunun daha fazla parçası hisseder, bilgi paylaşımı artar, zihin egsersizlerine ortam sağlar.

İş idaresi litaretüründe, yöneticiye direk raporlayan kişi sayısı 7-8 kişiyi geçtiğinde, yönetici işin kontrolü ile birlikte, yukarıda bahsettiğimiz temas, paylaşım ve empati kurma konularında zorlanmaya başlar. Üst, işi delege edemez, işe odaklanamaz ve dağılır. Bunun doğal sonucu olarak paylaşım yerini gerginliğe ve yanlış anlamalara bırakır. Bu nedenle organizasyonların yapısı, tıpkı ürün aile ağacı konusunda olduğu gibi (Bkz. “Ürün Aile Ağacı”, 11-09-09), süreç bazlı düşünerek (Bkz. “Süreç Bazlı Düşünmek & Optimizasyon”, 28-10-09) kurulmalı, bu aşamada hangi birimin kimin müşterisi olduğu iyi belirlenmeli, servis seviyesi parametreleri belirlenmeli, ölçülmeli, birimler arası senkronizasyon sağlanmalı ve ekipler bu yapıya dikkat ederek bir araya getirilmeli, matriks organizasyonlar gibi karmaşık yapılardan kaçınılmalı ve ekip içerisinde iletişimin maksimum seviyede olmasına dikkat edilmelidir.

Bu yolla astlar kendilerini geliştirme imkanı bulurlar. Astın kendisini geliştirebileceği ortamı sağlamak ve var ise önündeki engelleri kaldırmak, her durumda kişisel gelişimi teşvik etmek, üstün görevidir. (Bkz. “Verimli İş Üretmeye Uygun Atmosfer & Yönetim”, 01-10-09). Organizasyonu doğru belirlenmiş, süreçleri ve görev tanımları oturmuş, astlara üst tarafından beklentilerin bizzat anlatıldığı bir yapıda iletişim hem artar, hem de daha sağlıklı, dolayısı ile daha az maliyetli hale gelir. Ancak bu noktadan sonra üst, astları için kariyer planı çizebilir, performans hedefleri koyabilir, performans değerlendirmesi yapabilir.

Direk raporlama yapılan kişinin “know-how”ının yeterli olduğu ancak astlara aktarılamadığı durumlarda, ara kademeleri iletişimi arttırıcı unsurlar koymak, hem organizasyonu daha komplike hale getirerek aksamalar ve ek maliyete neden olur, hem de arzu edilen etkiyi göstermek yerine yeni dar boğazlar oluşturarak çözüm yerine sorun oluşturur. Bu nedenle iyi yönetici sadece konusuna hakim kişi değil, aynı zamanda bilgisini paylaşabilen, empati kurabilen ve astlarını tek hedefe kilitleme becerisine sahip kişilerdir.

Reklamlar