Kampanyalar ve İndirimler Üzerine Bir Not

Kampanya ve indirimler son 2 buçuk yılın perakende dünyasında krizle birlikte en çok tartışılan konusu; fakat öncelikle neden ve nasıl sorularının sorulması önemli diye düşünüyorum.

Niçin kampanya/indirim yapıyoruz sorusu, o aksiyonun fayda sağlayıp sağlamadığını ölçmek için de en doğru başlangıç noktası. Perakende dünyasında her aksiyonun bir etki-tepki mekanizması ile işlediği varsayımı ile yola çıkarsak (perakende makinası), hangi durumlarda kampanya/indirim ihtiyacı zuhur ediyor sorusu daha fazla önem kazanıyor. Akabinde bu etkiye verdiğimiz tepki (bu durumda kampanya/indirim) neyi amaçlıyor diye sormak gerekiyor? Birçok firmanın bu soruya ciro yanıtı verdiğini duyar gibiyim fakat ciro hedefi bile kimi zaman kendi içerisinde ilave ciro veya cironun aynı seviyede kalmasını sağlamak şeklinde farklılaşabiliyor (özellikle rekabetin zorlaması dolayısı ile). Fakat brüt kar marjı oranı ve/ya nakit kar (marj oranı düşerken yeterli hacim sağlanırsa nakit kar artabilir ancak paralel yönlü hareket de olasıdır), satılan parça adedi (genelde stok temizliği), müşteri sayısı (pazar), sepet (fatura) ortalaması (tutar) ve/ya derinliği (adet) hedefli veya bunların belli kombinasyonlarından oluşan tarifler oluşturmak mümkün. Perakende alanında varolan firmaların kaçı kampanya/indirim aksiyonları alırken, bu aksiyonların faydasını ölçmek adına bu parametrelerin içerisinde olduğu aksiyon hedefleri koyuyor diye baktığınızda, planlı çalışan örneğin çok fazla olmadığını görüyoruz. Ancak kerterizi olmayan bir geminin rotasından uzaklığı nasıl ölçülemez ise, bu aksiyonların da başarısının layıkı ile ölçülebildiğini ve hatalardan ders, iyi yapılan işlerin çoklanması yöntemi ile yeni aksiyonlar alındığını çok düşünmüyorum.

Diğer taraftan hedeflerin doğru şekilde konulması ve ölçülmesi durumunda dahi, “cover”, satış hızı (“ROS”), “GMROI”, fiyat elastikiyetleri, raf ömrü, talep tahmin, plan vs gerçekleşen, ilk fiyat doğruluğu, benzer ürün satış eğrisi ve detaylı rekabet analizleri gibi sayısal çalışmalara bakılarak kararların somut olarak rasyonelize edildiğini sanmıyorum. Daha ziyade “t” zamanın sezonun neresine denk geldiğine bakılarak verilen ve “kıymeti kendinden menkul mesleki tecrübe” ile indirim oranlarının belirlendiği (moda perakendesinde Mayıs’ta %30, Haziran’da %50, Temmuz’da %70), yeterli artış yakalanamadığında yine “mesleki tecrübe”nin belirlediği oranlarda indirimin arttırıldığı, organize olmayan ve perakende makinasını manüel çalıştırmaya çalışan yapılardan söz etmek mümkün. Kaç firma sezon sonunda “tam fiyat/indirim fiyat oranını” (FP/MD Ratio) biliyor ve buna göre bir sonraki dönem için planlama yapıyor deseniz, yine bir elin parmaklarını geçemeyeceğimizi düşünüyorum.

Yukarıda saydığım nedenlerden ötürü perakendenin en güçlü ve gücü nedeni ile en son kullanılması gereken silahı olan fiyatı ne derece etkin kullanabildiğimiz önemli bir tartışma konusu. Hatta fiyat nedir, eder nedir, değer nedir gibi soruları sıkça sormamız gerekiyor. Şahsen çoğu zaman daldaki serçeyi vurmak için bozuka kullandığımızı, silah ateşlendikten sonra ise ağaç da yok oluduğu için serçeyi vurup vurmadığımızdan da emin olmadığımız iş yapış biçimlerini pratikte gördüğümüzü rahatlıkla söyleyebilirim.

Sezon Öldü, Yaşasın Günler & Haftalar:

Sık sık dile getirdiğimiz üzere perakendenin en önemli ve keyifli özelliği, her daim dinamik yapısı. Peki bu dinamik yapıyı -mevsimlerden kopya çekmek suretiyle-, yılı ikiye veya dörde bölerek yönetmek mümkün mü? Pek sanmıyorum; mümkün olsa dahi, her geçen gün artan rekabet ile düşen marjların yavaş dönen stoklar ile birleşmesi neticesinde oluşan olumsuz etki nedeni ile sürdürülebilmesi çok olası değil.

Domatesin bile sezonu yok artık. FMCG’den tüketici elektroniğine, modadan mücevhere değin, perakendenin her alanında hız, hem finansal ve operasyonel bir gereklilik, hem tüketicinin beklentisi artık. Bu beklentiyi altı ayda bir karşılayarak para kazanmaya çalışmak, kelimenin tam anlamıyla naiflik olur.

Perakende konseptinize göre değişmekle birlikte, birçok ürünün satıp satmadığını anlamak için iki haftalık veri yeter. Eğer satmıyor ise, yeni fiyatınız ile iki haftalık daha şans verebilirsiniz fakat halen yeterli hız, gereken kar marjı ile (GMROI) yakalanamamış ise, alanı karlı kullanmak adına, hemen daha hızlı satış yakalayacağınız ikame ürünle yer değiştirmeli. Satış hızı iyi olan ürün dahi, günümüz koşullarında 6-8 hafta içerisinde muadili ile değiştirilmeli. 6 ay veya 365 gün satacağınız ürün sayısı, asla bir elin parmaklarını geçmemeli. Biz toptancı değiliz ve/ya hammadde satmıyoruz; işimiz perakendecilik, o zaman hızlıca değişime ayak uydurmak gerek.

Tüketicinin kendinden dahi sıkıldığı çağımızda, sezon boyu aynı ürünü satmaya çalışmak, beyhude bir çaba. İlişkilerin dahi hızlıca tüketilip yenisi ile değişimin talep edildiği genç kuşağa odaklı perakende konspetlerinde, inanın 8 hafta aynı ürünü satmaya çalışmak bile çok uzun.

Sezonlardan vazgeçin (eğer kullanıyorsanız koleksiyonları ve karşısına sayısal hedefler koymakta zorlandığınız “line”, hikaye, tema, vs. gibi her türlü kavramı ve kavramların arkasına iliştireceğiniz “havalı” isimleri sadece tasarımcılarınıza/yaratıcı personelinize bırakın). Sezon geçmişteki bir takım zorunluluklardan doğmuş, bugün sadece nihai tüketicinin fiyat algısını değiştirmenize/yönetmenize yarayan bir kavram (her ne kadar son dönemde eksen indirim sezonlarına kaydı ise de, doğru algı yönetiminde sistem tüketiciyi tam fiyata yönlendirecek biçimde kurulmalı/çalışmalı). Bizim için yaz, kış, vs değil, tam fiyat ürün sattığımız dönemler var (Benzer şekilde bizim için “gossip girl koleksiyonu” değil, 18-24 yaş arası B SES grubuna hitap eden ve mağazada nakit inekleri olarak anılan, ciro getirme rolünü X oranda üstlenmiş temel ürünler var; bizim için “punk” teması yok, müşteri frekansına Y oranda katkı yapacak ürün grupları var). Bu minvalde fazlar da, aylar da biz perakendeciler için çok uzun. Bizler işlerimizi günlük bazda takip etmeli, haftalık bazda (4-5-4 perakende takvimi) planlamalıyız. Aksi halde yöneten değil izleyen profesyoneller oluruz.

Trendler o kadar sık değişiyor, o kadar çabuk parlayıp sönüyor ki şirketinizin hızlı reaksiyon verme yetkinliği, konseptinizin karlılığının ana parametresi haline geliyor. Yaz sezonu, kış sezonu laflarına kulak asmayın, müşterinizin hızla değişen taleplerini doğru tespit edin ve hızla yanıtlayın. Bir sonraki sezona, faza, hatta aya gelen yanıt, çoğu zaman zamanında karşılanamayan talep anlamına gelecektir.

“Apple Study: 8 easy steps to beat Microsoft (and Google)”

Uzun zamandır büyük bir merakla ve keyifle takip ettiğim marka Apple’a dair son derece iyi hazırlanmış, bu başarılı sunumu paylaşmak istedim zira hem sunum hazırlama tekniği, hem de içerik açısından oldukça doyurucu bir çalışma. Bununla birlikte, sayılarla görselin bütünlüğü oldukça ahenkli.

Tüm markaların alması gereken dersler, örnekler ve fısatlar sıralanmış. Vakit ayırmanızı ve paylaşmanızı öneririm.

“Bir iş yerinde uzun yıllar çalışmak verimliliği düşürür mü?”

LinkedIn gruplarından PROPER’ın tartışma konularından birisi olan “Bir iş yerinde uzun yıllar çalışmak verimliliği düşürür mü? Sürekli iş değiştirmek kişiye ne kadar tecrübe kazandırır?” sorusu üzerine kaleme alınmıştır:

Bu güzel ve yerinde tartışmaya özellikle İK’cıların yorum yapmasını bekledim fakat gruba üye İK’cı dostlarımız, sanırım personel değerlendirmelerine yönelik “tüyo” vermekten kaçınıyorlar.

Hemen hemen her firmada, süreleri şirketlere ve dahil olunan ekiplere bağlı olarak değişmekle birlikte, yeni bir işe girişin akabinde 4 temel dönemden bahsetmek mümkün: tanışma, çatışma, uzlaşma ve kaynaşma. 1. aşamada karşılıklı ilk adımlar atılıyor, kişiler birbirini tartıyor, samimiyetsiz bir yakınlık ile “yeni”nin dost mu, tehdit mi olduğu anlaşılmaya çalışılıyor (balayı) ve insan doğası gereği, belli noktalarda anlaşmazlıklar çıkıyor ve 2. evre olan çatışmaya geçiliyor (ilk rüzgar). Çatışma sürecinin uzunluğu ve ekibin lideri tarafından nasıl yönetildiği çok önemli; ki kopmaların büyük bölümü, bu dönemin “su yolunu bulur” yaklaşımı ile sürüncemede bırakılması ve/ya objektif/yapıcı olmayan değerlendirmelerin gündeme gelmesi ile 3. aşamaya gelinemeden tam da bu noktada oluyor. Süre ne kadar kısa tutulur ve ekip liderince ne denli iyi yönetilir ise kopmalar azalıyor (“Savaşta başarı, orduları yöneten iyi bir komutan ve onu özgür bırakan bir hükümet ile kazanılır”, Sun Tzu, “Savaş Sanatı”). 3. aşamada ise kişiler asgari müşterekte anlaşma yolunu seçerek birlikte çalışmaya başlıyorlar (alışma ve nekahet ). Bu aşama çiçeklerin yeniden filizlendiği dönem olup, en ufak bozucu girişin 4. aşamaya geçmek yerine, 2. aşamaya geri dönülmesine neden olabilecek hassas bir süre ve elbette ekibin yöneticisine çok iş düşüyor (yönetsel pozisyonlarda, beşeri ilişkilerin yöneticinin konsantrasyonun -teknik süreçere oranla- %80’inini almasının bir nedeni de galiba bu durum). Eğer tomurcuklanmanın yeterli olgunluğa erişmesi için gereken atmosfer/habitat sağlanırsa, 4. aşama olan uzlaşmaya geçiliyor ve ekip çalışması mümkün hale geliyor (eklemlenme).

Ancak bu döngü tamamlandıktan sonra kişiler organizasyonlara gerçek anlamda katma değer sağlamaya başlayabiliyor. Öncesinde sıkça patinaj çekiliyor. Döngü tamamlandıktan sonra ise -süresi kişiye ve şartlara bağlı olarak değişmekle birlikte-, bizim sektörümüzde “aynı pozisyonda” kalan görev tanımı ortalama 3 ila 5 yıl içerisinde rutin hale geliyor ve kişisel gelişimin önünde engel olarak ortaya çıkıyor. Bu aşamada bir başka pozisyon ihtiyacı zuhur ediyor ki, bu olanak aynı firma içerisinde sağlanamıyorsa, bir başka firmaya geçiş yolu arayışı gündeme geliyor. Bu noktada en sık yapılan hata kişisel gelişimden ziyade maddi ve/ya ünvan arayışının öncelikli olması ki sektörde bunun örneklerine sık rastlamak mümkün (bir diğer kanayan yara).

Üst düzey pozisyonlarda ise kimi zaman bu döngüye girilmeden kopuşlar olabiliyor zira her iki tarafta da “kan uyumu”, bazen yetkinlik, değerler ve ortak stratejiden daha önemli olabiliyor ki bu işin doğası gereği oluşması muhtemel durumlardan sadece birisi ve olumsuz algılanmaması gerekiyor.

Tecrübesiz personelde ise kişinin kendisi için doğru işi bulması değil, kendisini tanıması kimi zaman yıllar aldığı için, kariyer yolunun hemen başında sık değişiklikler olabiliyor. Bu durumun da “maymun iştahlılıktan” ziyade, daha sonra oluşması muhtemel “oturmuşluk” için “öncül” olarak algılanması yerinde olur.

Tüm bunları niye yazdığıma -sondan başa doğru bir sıra ile- gelecek olursak:

1. Gerek eğitim sistemimiz, gerekse kültürel yapımız nedeni ile yeterince kendine güven sağlayamayan fakat egosu şişkin jenerasyonlar, kariyer yollarının başındaki kendini bulma aşamasını bir türlü geçemedikleri için kendilerine uygun doğru işi bulmakta zorluk çekerek sık iş değiştiriyorlar.

2. Sun Tzu’nun yukarıdaki sözündeki, komutanı “özgür bırakan hükümet”lerin sektördeki az rastlanır durumu, üst düzey pozisyonlarda dahi sık rastlanan kopuşların başlıca nedeni ki bu konuda “semayedarın yönetimi/idare edilmesi”, “işin yönetiminin/KPI’ların” önüne çokça geçebiliyor. Bu durum sektöre ayrıca zarar veriyor ve çoğu firmada “şirket kültürü” haline gelmiş durumda.

3. Perakendenin çeşitli anlamlarından söz açmak mümkün olmakla birlikte, özü itibari ile “dinamizm” en fazla öne çıkan özelliği iken, TR özelinde sektörün organize olmakta güçlük çeken yapısı, sadece dinamik pazar koşulları nedeni ile bile kaotik iş ortamlarının oluşmasına neden oluyor ve işe yeni başlayan personelin, yukarıda bahsettiğim 2. aşamadan 3. aşamaya geçmesini kolaylaştıracak/sağlayacak: i) süreçler; ii) yetkin yöneticiler; iii) yeter zaman/ilgi; iv) etkin kariyer planı/ İK yönetimi yapıları oluşturulamıyor. Bu şizofrenik (organize) kaos ortamlarında, yöneticilerin “survival of the fitest” yaklaşımını benimsemesi, İK’cıların ise personel seçme & yerleştirme konusunda “havuza atalım da yüzme bilip bilmediğini, boğulup boğulmadığına bakarak anlarız” anlayışı ile hareket etmesi, personel devir hızlarının daha da yükselmesine neden oluyor.

Bu duruma bir de zaten kendisini merkezden kopukluk nedeni ile her daim öksüz hissetme eğiliminde olan saha personelinin gözünden ve onun makro resmi analiz etmekte -doğal olarak- zorlandığını hesap ederek baktığınızda, perakendeciliğin TR’nin lokomotif sektörü olması gerekirken neden halen “geçici” bir meslek olarak algılandığını anlamak kolaylaşıyor. Bu minvalde sahadan yönetici yetiştirmek de oldukça zor bir hal alıyor.

Sanırım işin sırrı –her platformda sıkça dile getirdiğimiz gibi- organize perakendecilikte. Organize olmayı becerip sistemli hareket edebilme yetilerini geliştirdiğimizde, eminim ki personel devir hızları da arzu ettiğimiz noktaya gelecek ve bir işyerinde aynı pozisyonda çalışmanın kişisel gelişime olan etkisini analiz etmek çok daha az tartışma götürür bir hal alacak. O duruma gelene kadar ise sorunun yanıtı, Eda Hn’ın söylediği gibi: “it depends”.

Ben ekip arkadaşlarımı seçerken, kaç farklı iş değiştirdiklerinden ziyade hangi işlerde/projelerde yer aldıklarına, dolayısı ile yetkinliklerini ne derece ve nasıl geliştirdiklerine dikkat etmeye çalışıyorum (nicelik vs nitelik tartışması). Aynı iş yerinde farklı kademelerde yıllarca çalışarak belli yetkinlikleri, belli seviyelerde kazanan arkadaşlarım olduğu gibi kısa sürelerde farklı noktalarda ancak önemli projelerde çalışarak benzer seviyede kazanımlar elde etmiş ekip arkadaşlarım var. Bir başka tartışmada örneğini verdiğimiz “hızlı balık, büyük balığı yer” benzetmesinde olduğu gibi, kimi zaman farklı noktalarda hızla kariyer basamaklarını tırmanmış kişilerin organizasyonlara büyük katkı sağladığına defalarca şahit oldum.

Elbette teknik yetkinlikleri gelişen çalışanların aynı zamanda organizasyonel değerler konusunda da kendisini geliştirmesi gerekiyor ki bu bazen uzun tecrübelere rağmen mümkün olmayabiliyor. Çözüm odaklı, sorumluluk sahibi, fark yaratan, hızlı, güvenilir, katkı sağlayan ve işbirliğine yatkın ekipler kurmak kimi zaman ne önceki tecrübenin yeri, ne de süresi ile ilgili.

Selamlar,

https://yalinperakende.wordpress.com/2009/09/11/calisanin-yeni-bir-iste-karsilasacagi-surecler/
http://yalinperakende.blogspot.com/2009/09/bir-yonetici-astlarndan-ne-bekler.html

“New Research Finds ‘Fashion Forward’ Consumers Driving Apparel Spending”

“With retail sales showing slight improvements, new research found that one-half to two-thirds of shoppers surveyed intend to spend at least the same and possibly more than normal on some type of apparel in the next 90 days. (…)”

Source: http://www.retailtouchpoints.com/retail-crm/530-new-research-finds-fashion-forward-consumers-driving-apparel-spending-.html

PDF version:
530-new-research-finds-fashion-forward-consumers-driving-apparel-spending-