Zara & Pazarlama

Zara sektördeki en önemli “benchmark”lardan birisi ve iş yapış biçimleri/sistemleri ile birçok moda perakendecisine örnek oluyor. Temel noktaları içerse de pazarlama konulu sunumun faydalı bir örnek olabileceğini düşünerek paylaşıyorum. Özellikle müşterinin stratejinin ne denli merkezinde olduğuna dikkat etmekte yarar var.

Baltalarınızı Bileyin, Değişiyoruz:

İlginçtir, kariyerimizin hemen başında ilk ünvanımız genellikle “uzman”dır. Bir işin/sürecin –nasıl oluyorsa- uzmanı olarak başlayıp ilerleyen dönemde sırasıyla müdürü ve direktörü oluyoruz. Çoğu zaman direktörü olduğumuz işin “uzmanlığını” -abiyane tabir ile- “kafadan” aldığımızdan mıdır bilinmez, süreci tanımayan/bilmeyen süreç sahipleri ile karşı karşıya kalıyoruz. X firmada daha önce ne yaptıysa, Y firmaya transfer olduğunda da aynı şeyleri; şirketin kültürünü, iş yapış biçimlerini, konseptini, ürününü, pazarını, müşterisini ve vaadini düşünmeden aynen yapmaya çalışan –sözde- “yöneticilerimiz” var. İşin “uzmanlık” bölümüne hiç kafa yormadıklarından, sürecin yönetimini de tek bir receteye bağlıyorlar. Hatta büyük bölümünün “uzmanlığını” sorsanız “marka” örneğinde olduğu gibi oldukça genel ve içi boş yanıtlar alırsınız zira yıllarca süren tecrübeye karşın çoğumuz “ne iş olsa yaparım”ın ötesine geçemeyiz.

Değişimi yönetmek (İng. “Change Management”) güçtür.

Uzmanlığımı soranlara “yeniden yapılanan perakende firmalarında ürün/kategori/marka yönetimi ve planlama sistemleri (elbette diğer etkileşimde oldukları TZY gibi süreçlerle birlikte) kurulumu ve yönetimi” derim, çok spesifik bir alandır ve çoğu zaman doğru adımlar atıldığında dip toplamda sağlayacığı ilave karı, ilk bakışta anla(t)mak zordur.

Basit bir örnekle özetlemek gerekirse:

Peki bu değişim nasıl sağlanır?: Temelde 2 yöntem mevcuttur: balta ve kement yöntemlerinden birisi ile.

Eğer projeniz orta vadede (3-5 yıl) değişen majör (finansal, süreç ve müşteri) hedefleri içeriyorsa, balta yöntemi olmazsa olmazdır. Yöntemin esası; ilgili İK, süreç ve sistemlerin, demokratik yollar ile değil de tepeden (gereken ve doğruluğundan emin olduğunuz “know-how” ile elbette) inme yöntemler ile implemente edilmesi, uyum sağlayamayanların hızlıca ve “zehrin” yayılmasına izin vermeden ayıklanması ve tek kerterizin -sermayedarın onayının alındığı- stratejik plan olması, stratejik plan ile gizli veya açık mütabakatsızlığın tolare edilmemesi prensiplerine dayanır. İlk etapta sancılı gözükse de hızlı ve sonuç odaklı bir iş yapış biçimidir. Güçlü bir sponsor ve en tepede stratejik plan ile koşulsuz mütabakat gerektirir. Yetki ve sorumluluk eşit ve dengeli dağıtılır, süreçlerin yönetimi asıl sahiplerine bırakılır, işini plana uygun yapamayan süreç sahibinin sorumluluğunun yapabilecek bir başka süreç sahibine verilmesindense, sürecin sahibinin süreç yönetimini plana paralel yönetebilecek kişi ile değiştirilmesi gereklidir. Eğer farklı kar merkezleri olan sektörlerin bir arada olduğu büyük (holding) yapılarından bahsediyorsak, fiziksel olarak ekibin diğer kar merkezlerinden ayrılması stratejinin anonsu akabindeki ilk adım olmalıdır.

Kement yöntemi uzlaşı gerektirir. Eğer hedefleriniz agresif değil ve zamana yayılabilir durumda ise kement yöntemi ikna ve sabır gerektiren ancak sancının daha az olduğu bir yöntemdir. En alt kademeden en üste sürekli eğitim ve gündelik süreçlerin her aşamasının detaylı takibini gerektirir. Maliyetlidir. Balta yönteminde aksiyonun hızı önemliyken, kement yönteminde acısız değişim ön plandadır.

Balta ve kement analojisi yerine normal doğum ve sezeryan tanımlaması da durumu doğru tanımlar. Günümüz perakende koşullarında TR özelinde sağlıklı olan normal doğum olmakla birlikte eğer vücut çatısı normal doğuma izin vermiyor ise, doğacak çocuğun ve annenin sağlığı açısından sezeryan herzaman düşünülebilir.

“Parlayan Yıldız: Perakende Sektörünün Türk Ekonomisine Etkileri”

“Alışveriş Merkezleri ve Perakendeciler Derneği (AMPD) ve PricewaterhouseCoopers (PwC) Türkiye, istihdamdan kayıtlı ekonomiye, tarım sektöründen vergi gelirlerine yaptığı katkısı ve 190 milyar dolara ulaşan cirosu ile Türk ekonomisinin kalkınmasında büyük etkisi olan perakende sektörünün gösterdiği gelişimi ortaya koyan ve geleceğe ışık tutacak yeni bir araştırmaya imza attı.”

Aşağıda araştırmanın sunumuna ulaşabilirsiniz:

View more documents from Burak Günbal.

Satış Ciddi İştir & Operasyona Bırakılamaz:

Satışı kim yapar ilk sorumuz? Satış operasyon derseniz –günümüz koşullarında- yanıtınız eksik kalır ve operasyon kadroları için abartılı olur. Evet satmak herşeydir fakat bunu operasyon kadroları yapabilir mi?: 30 yıl önce için evet, bugün için hayır.

Dünya üretmenin/almanın önemli olduğu bir dönemden satmanın güç olduğu bir döneme evrilirken satış kadrolarının önemi arttı fakat -perakende konseptine göre değişmekle birlikte- günümüz tüketicisi, rekabet koşulları ve küresel trendler düşünüldüğünde iyi satıcı olmak da artık yeterli değil.

Perakende takım oyunudur, hep söylüyoruz. Yetkin personel, basit ama tanımlı/standart/optimum süreçler (Bkz. https://yalinperakende.wordpress.com/2010/06/23/surec-odakli-dusunmek-optimizasyon-it-projeleri/) ve sayılarla desteklenen sistemler, hızlı karar/akiyon alma mekanizmalarının öncülleridir ve hızlı hareket etmeyen perakendeci, büyüyor olsa da yarın –belki yarından da yakın- gobal rekabetin dışında kalacak ve/ya kendi ligine mahkum kalacaktır.

Peki “satış” hangi takımın işidir. Perakende organizasyonlarında satıştan -doğrudan veya dolaylı olaral- satıştan sorumlu olmayan departman varsa, -emin olun- optimizasyona yer, kadrolarda şişiklik vardır.

Satışı konsept yapar ve konseptin en önemli parçası markanızın tüketici neznindeki algısıdır ki dönüp dolaşıp gideceğiniz yer ürün yönetimidir. Kural açık: 5D=> doğru ürün, doğru zamanda, doğru fiyata, doğru lokasyonda, doğru adette ise satış potansiyeliniz realize olur ancak bu kendiliğinden olamaz elbet. Süreç en temel şekli ile planlama ile başlar, dizayn ve/ya satın alma ile devam eder (Bkz. https://yalinperakende.wordpress.com/2010/01/10/moda-perakendesinde-tedarik-politikalari-urun-grubu-rolleri/), lojistik, envanter yönetimi (Bkz. https://yalinperakende.wordpress.com/2009/12/21/envanter-yonetimi%E2%80%99nde-itme-cekme-yontemleri/), satış operasyon ve satış sonrası hizmetler ile nihayetlenir. 5D’yi hayata geçirdiğinizde satışın %70’i bitmiştir. Operasyon kalan %30’u (operasyonun müşteriye değil de mağazaya servis verdiği perakende konseptleinde (FMCG, kitle perakendesi) %15-20’i) yönetir.

Hem dünyada, hem de TR özelinde tek satış noktasından çok mağazalı perakende yapılarına geçen markalar (Bkz. https://yalinperakende.wordpress.com/2010/06/18/geleneksel-magazacilik-ureticilik-toptancilik-is-yapis-bicimlerinden-perakendecilige-gecis-seruveni/), izledikleri yol ve tecrübeleri gereği, satış operasyona, günümüz koşullarında taşıyamayacakları bir sorumluluk verirler. Buna karşın operasyon kadroları da mütamadiyen 1) ürün yok; 2) ürün var ama satan ürün yok; 3) ürün var ama pahalı; 4) tanıtım/reklam yetersiz majör bahaneleri ile taşıyamadıkları sorumluluğu üzerlerinden atmaya çalışırlar (Bkz. https://yalinperakende.wordpress.com/2010/05/17/urun-yok-magaza-hedefleri/).

Sahanın geri bildimi (Bkz https://yalinperakende.wordpress.com/2009/09/16/saha-ile-iletisim-ve-geri-bildirimin-onemi/) çok önemli olmakla birlikte işimizin %80’inini sayılar anlatır, sahadan geri bildirim %20’sidir (teşekkürler Pareto: (Bkz. https://yalinperakende.wordpress.com/2009/09/11/pareto-yaklasimi-onceliklerimiz/)).

Satış operasyon satış yapmaz, ilave satış getirir. Satışı konsept yapar ve bu takımın en önemli parçası ürün yönetimidir (kimi konseptlerde marka (Not: “her marka bir üründür ama her ürün bir marka degildir, ürün fabrikada üretilen bir nesne, marka ise tüketicilerce alinan degerdir”) veya kategori yönetimi). Müşterinin almaya zaten karar verdiği ürünün yanında ekstra ürün satabilen satıcı (sepet ortalaması ile ölçülür) iyi satıcıdır. Niyeti sadece bakınmak olan kişiyi müşteriye dönüştüren satıcı (“conversion rate”: [fatura (müşteri) sayısı/ kapı giriş sayısı] ile ölçülür) iyi satıcıdır ve müşteriyi satın alma deneyimi ile memnun eden satıcı (hayalet/gizli müşteri ile ölçülür, iade oranı ile ölçülmez, iade oranı bir başka sürecin KPI’ıdır) iyi satıcıdır (Bkz. https://yalinperakende.wordpress.com/2009/09/11/perakende-satis-noktasi-performans-hedefleri/).

NAIDAS kuralı perakendede herzaman çalışır: “Need” (ihtiyaç), “attention” (dikkat), “interest” (ilgi), “demand” (talep), “action” (aksiyon) ve “satisfaction” (tatmin). Satış operasyon bu basamakların sadece aksiyon tarafında rol oynar. Bu nedenle satış operasyonun asli görevi satış yapmak değil, satış noktasını personel seçimi ve mesai planlaması ile, prim mimarisi ile, firma standartlarına ve merkez taleplerine uyumu ile, ürün yerleşim standartlarının uygulanması ve devamlılığının sağlannması ile sorumludur; daha fazlası değil (Bkz. https://yalinperakende.wordpress.com/2009/11/28/satis-noktasi-urun-yerlesimi/).

Satış operasyon satış yapmaz, satışı ürün/marka/kategori yönetimi yapar (Bkz. https://yalinperakende.wordpress.com/2010/08/17/urunu-tanimak-ama-musteriyi-bilmek-uzerine-bir-hikaye/); operasyon satış işinin adeta “outsource” edildiği yapının adıdır. Satış konusunda en iyi ihtimalle ilave satışa vesile olabilir.

Güçlü ve yetkin saha kadroları, en önemli KPI’larımızdan birisi olan EBITDA (Bkz. http://en.wikipedia.org/wiki/Ebitda) için olmazsa olmazdır fakat satış sürecini –sırf güçlü oldukları ve/ya şirketin geçmiş deneyimleri paralelinde hareket etmek adına- satış operasyon kadrolarına bırakmak, yapacağınız en büyük hata, alacağınız en büyük risk olacaktır.

Bunun yerine perakende makinasının tüm parçalarının işleyişinin sistemli şekilde kurgulanması, EBITDA’nın satış sırrıdır.