Yeniden Yapılanan Perakende Organizasyonlarında İstihdamın Dönüşümü:

Perakendenin yapıtaşları sistem, süreç ve insan’dır. Bu üç tuğlayı güclü bir duvar yapan çimento ise herzaman lider ve onun koyduğu strateji, yani tek hedefe olan inançtır.

Önceki yazılarımızda sıkça sistem ve süreçten söz açtık fakat belki de sürecin ve sistemin aksine, başarılı örneklerin sistem ve süreçte olduğu gibi çoklanamadığı, en önemli yapıtaşından, yani insandan yeterince bahsetmedik. Dilimize plesenk olan Beddows’un meşhur sözünde olduğu gibi yetkin takım arkadaşları, perakendede başarılı iş sonuçlarının herzaman anahtarıdır: “Manufacturing is complicated business run by simple people. Retail is a simple business run by complicated people.”

Yeniden yapılanma demek, bu 3 yapıtaşına da, çoğu zaman eş anlı ve uzun vadeli yatırım demektir. Diğer taraftan istihdam artışı, yeniden yapılandırılan organizasyonlarda, hissedarları ikna etmekte çoğu zaman en çok zorlanılan konu başlığıdır. Bir başka bakış açısı ile de -doğası gereği-, en zor ve meşakkatli konu da insan yönetimi olarak karşımıza çıkar.

Genellikle bu süreçlerden doğru biçimde geçen firmalarda, yeniden yapılandırma sürecinin nihayetinde istihdam nicelik olarakazalır. Bunun nedeni süreç boyunca, 1) süreçlerin standardize ve ardından optimize edilmesi; 2) yeni kurulan sistemlerin getirdiği personel tasarrufu (orta-uzun vadede verimlilik artışı sağlamayan hiçbir teknoloji yatırımı kabul edilemez), 3) artan yetkinlikler ile organizasyondaki insan kaynağı profilinin veriminin yükselmesidir.

Sürecin başına ve sonuna bakan birisi rahatlıkla -örneğin- 100 kişilik bir organizasyonun, işin nihayetinde 80 kişi ile daha büyük ölçekte bir iş yükünü yönettiğini görerek 20 kişilik tasarruf yapıldığını düşünebilir. Aslında sürecin izlediği yol bir miktar farklıdır: Organizasyondaki insan sayısı ve yetkinliği ilk fazda hızla artar. Süreleri kişiye ve organizasyona göre değişmekle birlikte, herzaman yaşanan “tanışma-çatışma-uzlaşma-takım olma” bireysel süreçlerine ek olarak değişen iş yapış biçimlerine adapte olamayan, hedefe olan inancını yitiren ve/ya yeniden yapılanma esnasında karşılarına sık çıkan problemleri çözemeyen/yönetemeyen, eskilerden de, yenilerden de kayıplar olur fakat bu durum 2. fazın tamamı için tepeden aşağı yönlü bir istihdam eğrisine neden olsa da eğrinin eğimi görece stabildir. 3. faz ile birlikte standardize olan süreç ve sistemlerin optimizasyonu ile organizasyonun içerisinde kalan, yeni yapıya uyum sağlayamadığı halde kendi isteği ile bir başka firmaya geçiş yapmayanlar ile yollar hızlıca ayrılır ve son bir dalga sonrasında, şirket hayatına yeni yapının getirdiği ivme ve bu ivmenin sonucunda artan iş yüküne karşın sayıca daha az fakat nitelik olarak daha yetkin profiller ile devam eder.

Bunu yapmak yerine istihdam artışının ilk fazdaki göz korkutan ve yanıltan grafiğini hayatının bir parçası haline getirmeden, yeniden yapılanmaya giden firmalar, kişiye bağımlılığın yedekleme eksikliği ile arttığı, bunun inanç kaybına neden olduğu riskli bir dünyaya adım atarlar. Hele hele bu riski göremeyen/yönetemeyen bir firmaysanız, işin başında yelkenleri suya indirmeniz pek muhtemeldir.

Tekrarlamakta fayda var: Doğru ve nitelikli insan, yeniden yapılanma süreçlerinde başarının anahtarıdır ve başarı ancak kısa vadede sayısal artışın orta-uzun vadede verimliliğe dönmesi ile mümkündür.